3分で読める「現場を変えた社長の一工夫」

ビジネスサミットOnline » 現場を変えた社長のひと工夫

「企業事例」や「経営者インタビュー」など、日々の経営にお役立ていただけるヒントをお届けします。 また税務や労務など、経営実務に関する記事も掲載いたします。(一部会員限定の記事もございますので、ログインの上ご覧ください)

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老舗食堂を蘇らせた四代目のデジタル改革

「伊勢へ行きたい、伊勢路が見たい、せめて一生に一度でも」と謳われた三重県伊勢神宮。江戸時代に流行したお伊勢参りは我が国における観光旅行の原型とも言える。その門前町で食堂を営む「ゑびや」も、創業百年を超える老舗だ。同社はしかし、デジタルデータを駆使する徹底的な経営改革によって、現業の生産性を飛躍的に高めた企業として知られる。手がけたのは先代の娘婿として入社した四代目、代表取締役の小田島春樹氏だ。精度の高い来店客数予測や売上予測等に基づいた無駄のない店舗運営と、魅力的なメニュー開発、商品開発で経営内容は大きく改善し急成長。従業員の待遇改善にもつながった。「家業として考えれば、特に大きな問題があったわけではない。でも将来を見据えれば、手を打たないわけにはいかなかった」という小田島氏に、コロナ禍の影響と、次なる一手についてうかがった。

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役割の明確化で自由な組織を実現する

赤や青といった基本の色を混ぜ合わせ、色見本帳にある700色以上の塗料をつくる「調色」。この技術を活かし、お客様の要望に合わせて“欲しい色„をダイレクトに提供する塗料店が、タカラ塗料だ。同社では、若手のスタッフを中心に、20名ほどがイキイキと働き、コロナ禍にあっても増収増益を続けている。だが、3年ほど前までは、社員の顔色を窺う社長と、不満の多い社員ばかりの居心地の悪い会社だったという。そんな同社はいかにして変わり、変革の時代を生き抜いているのか。その変化の軌跡と秘訣を聞いた。

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今できる現場改革を徹底する

1630年、江戸時代に創業した一の湯は、箱根でも古い歴史を持つ老舗温泉旅館だ。先代社長である小川晴也氏は、洋風ホテルの失敗で赤字が膨らんだ一の湯を守るため、低価格路線の先陣を切り、チェーンストア理論にある人時生産性を経営に取り入れる等の改革を実施。業績は回復し、現在では、同地域に旅館とホテル合わせて10の施設を運営する一大グループとなっている。2015年、新卒で入社したサイゼリヤを辞めて一の湯に就職した息子の尊也氏は、常務を経て18年に社長に就任。先代が行ってきた経営を踏襲しつつ、従業員の誰もが質の高いサービスを行えるよう、すべての業務をマニュアル化した。コロナ禍にあっては、経費削減と徹底した衛生管理を行い、安価でありながら安心して贅沢な時間を過ごせる旅館として認知度を高め、今後、45年までにチェーンストア理論を最大限活かせる店舗数、200のグループ店舗の出店を目標に掲げている。

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時代の変化にも揺るがない〝軸〞のある組織をつくる

「変化に強い」とは、環境の変化に適応して自らを変えていける力である。だが、そのためには「変わらないもの」を〝軸〞として持っておかなければならない。そうでなければ、周囲の変化や膨大な情報に振り回される。こう主張するのは、丸菱電子二代目社長の南直樹氏だ。「変わらないもの」とは、古来より受け継がれた技術の伝承、そして故郷長岡の歴史である。これら普遍的な価値から導き出された同社の経営理念を、どのように社員の共通理解としていったのか。同社のこれまでの組織改革を振り返る。

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素早い対応が安心感を生み攻めの経営をバックアップ!

2011年の東日本大震災による原発事故の影響で、廃業の危機に直面した株式会社ナプロアース。その復活劇の裏には、池本篤社長の強力なトップダウン型のリーダーシップがあった。しかし、その後、池本社長は理念をベースとしたボトムアップ型組織づくりを進める。自身の意識改革と社員全員で危機意識を共有する体制づくりなど、困難に正面から向き合ってきた。数々の困難を乗り越えた池本氏のリーダーシップの変遷から、有事におけるトップの姿勢のあり方にフォーカスする。

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「デザイン」の常識を変えたデザイン会社

2020年6月、創業から9年で東証マザーズ上場を果たした株式会社グッドパッチ。デザイン会社として初の上場となり話題を集めた。現在は東京とベルリン、ミュンヘンにオフィスを構え、フリーランスを含め200名のデザイナーを抱える組織へと急成長を遂げている。同社のミッションは1「デザインの力を証明する」こと。このミッション設定の背景には、代表の土屋氏が米国デザイン会社での経験を機に感じた、日本のデザイン業界が抱える課題があった。日本でのデザイナーの仕事は、事業におけるプロセスの最終段階に限定され、下請け的な「見栄えをよくする」だけの存在という業界構造が一般的で、報酬も低くなりがちであった。この業界課題を革新するところからはじまった。とはいえ、デザインという属人的なサービスで規模拡大が難しいとされるビジネスで、なぜ成長を続けられるのか。コロナ禍でも躍進を続ける同社に、強さの秘訣をうかがった。 本記事は2021年1月21日の取材をもとに作成しています。

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ハガキ一枚でも生まれる顧客とのつながり

昨年の緊急事態宣言以降、それ以前の営業スタイルを見直さざるを得なくなった企業は少なくない。三密回避により顧客訪問やセミナー集客といった手が封じられれば、売り上げにも大きな影響が出かねない。そんななか、2020年6月から12月までの半期の売り上げが、前年対比2倍以上の伸びを示す企業がある。住宅の新築・リフォームを手がける、株式会社スイコー(仙台市)だ。地方のリフォーム会社がなぜそこまで健闘できたのか。凡事徹底で顧客ニーズを確実に拾い、受注に結びつけていく取り組みを、代表取締役社長、澤口司氏にうかがった。 ※本記事は2021年1月14日の取材をもとに作成したものです。

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苦境のなかから生み出したオンラインバスツアー

新型コロナウイルスにより多数の企業が打撃を受け、とりわけ観光業は苦しい経営を迫られた。しかし、アイデアをひねり出し苦境を乗り越えた企業もある。その一つが琴平バス株式会社だ。コロナ禍以前は地元の顧客から厚い信頼を受け、安定した経営基盤を築いていた同社だが、観光旅行が主力事業だったため、緊急事態宣言の発令により昨年4月には収益が99%まで減少してしまう。だが、ピンチを「新しいことを始めるチャンス」と考え、誰も思いつかなかったオンラインでのバスツアーを実施。他社に先駆けて行ったことが奏功し、メディアから大きな注目を集める。その結果、新たな需要を生み出し海外へも事業を拡大するまでになる。「やらない理由がない限りやってみる」との経営方針で事業を進める三代目社長の楠木泰二朗氏。新たな挑戦とその成果、今後の展望についてうかがった。 本記事は2020年12月18日の取材をもとに作成したものです。

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100年企業の強さは利他主義にある

過去に大震災や敗戦など、さまざまな社会経済の変化や幾多の困難を乗り越えて来た経験と教訓を持つ長寿企業。今回のコロナ禍でも、危機の時への強さが発揮されているケースが多いようだ。昨年、100年経営研究機構が実施したアンケート調査をもとに、同機構代表理事である後藤俊夫氏(日本経済大学大学院特任教授)に長寿企業の強さの秘訣を語っていただいた。

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地道な努力が生き残る強さをつくる

創業600余年という長い歴史を誇る鎌先温泉の老舗旅館、湯主一條。その泉質は傷や火傷にも効き「傷に鎌先」といわれる、奥羽の薬湯として、かつては多くの湯治客が訪れていた。だが、医療の発展とともに、1週間以上逗留し、温泉に浸かって傷や病気を癒す“湯治”文化そのものが廃れていった。周囲の旅館が建物を近代化、社員旅行などの団体客を誘致し、大きくしていく中、湯主一條は、その波に乗り遅れ、閑古鳥が鳴く古い湯治旅館として苦境にあえいでいた。2003年、二十代目となった一條一平氏は、改装に加え、徹底した掃除、接客や料理を磨き、建物の古さを武器に、コロナ禍でも客足の減らない旅館へと変革。平日は空き部屋ばかりという状態から、コロナ禍にあっても多くの宿泊予約がなされる旅館となるまでに、どのような改革を行ったのか。その改革と、コロナ禍の経営について伺った。 本記事は2020年11月19日の取材をもとに作成したものです。

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顧客優先から社員優先への方針転換で成功をつかむ

1952年、大阪市西区九条で創業した株式会社ビューティサロンモリワキ。従業員6人、わずか6坪の店からスタートし、今では美容院と貸衣装店合わせて8軒の店舗を構えるまでになった。その技術力の高さと充実した社員研修、ていねいなもてなしにより、顧客からの信頼は厚い。しかし、過去には社員が大量に退職し、顧客からのクレームが相次いだことで、企業としての存続が危ぶまれた時期もあった。そこからいかに脱却し、「日本でいちばん大切にしたい会社」大賞の審査委員会特別賞を受賞するまでになったのだろうか。

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大家族経営が幸せの連鎖を生み出す

今から17年前、松川電氣株式会社二代目社長を継いだのは、小澤邦比呂氏。創業家ではないが、就任以前から社員や協力業者を幸せにすることに尽力してきたことが評価されての抜擢だったという。小澤氏が長く貫いてきた信念の中に、今だからこそ求められる会社の存在意義のヒントが隠されているのではないか──。松川電氣の志す使命とは何か。小澤氏に話をうかがった。

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30万社が廃業危機にある

世界に猛威を振るい続けている新型コロナウイルス。その勢いは止まるところを知らず、未だ収束の気配は見えない。どれほどの企業にどんな影響が出ているのか。コロナ禍における中小企業の動向について、国内外の企業情報を収集・リサーチする、東京商工リサーチの原田三寛氏に伺った。 ※本記事は10 月12 日に取材した内容をもとに作成しております。

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その他×強い組織づくり
大転換期に採るべき人材戦略

急激な業況悪化も人材は不足している コロナショックが社会に様々な変化を巻き起こしている。そのひとつが、人材をめぐる変化であることは間違いない。

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“会社のおくりびと”が語る廃業基準で考える承継

今、中小企業の廃業が増えている。「社長が高齢にもかかわらず、後継者が決まっていない」“廃業予備軍”は、日本の中小企業の約3分の1にあたる127万社あるという。日本は大廃業時代に突入しつつあり、コロナ禍によって、その動きは加速している。会社を誰かに引継ぐのか、それとも自分の代で終わらせるのか――。会社の行く末に悩むなら、一度「廃業したらどうなるか?」という基準で考えてみるのもいいだろう。 事業承継や廃業など、社長が辞める際に起きる様々な事柄をサポートする“会社のおくりびと”こと事業承継デザイナーの奥村聡氏に、廃業視点を持つことのメリットと、廃業の考え方について伺った。

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新型コロナで変わる 消費行動への対応

アフターコロナ時代の経営 新型コロナウイルス感染症(以下、コロナと表記)の感染拡大によって、社会経済活動に大きな変化が起きています。特に3密(密閉、密集、密接)を避けた行動が推奨されたことによって家にいる時間が増加したことは、接客を行う商業やサービス業などの労働集約型産業に大きなダメージを与えました。消費者が商品を購入する手段に着目すると、古くは実店舗に出向き、気に入った商品を選び、購入するという手段しかなかったものが、カタログなどを利用した通信販売が登場し、家にいながら商品を手にすることができるようになりました。そして、1995年には米国のAmazon.com がサービスを開始し、インターネットの普及によって日本でもeコマースがごく当たり前のサービスとして浸透してきました。そういった状況下で発生した今回のコロナが消費行動にどのように変化をもたらしたのか見てみたいと思います。

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新時代で変わる 地方創生と中小企業経営

コロナ禍によって日本経済は猛烈かつ急速な縮小を経験した。 日本経済に与えた影響を時系列で振り返ると、2020年2月に開始された入国規制でインバウンド需要が減少し、中国における工場の操業停止でサプライチェーンが混乱した。 3月以降は欧米主要国のロックダウン措置等による当該地域への輸出が大幅に減少し、緊急事態宣言を受けた国内経済活動の自粛で内需が急減した。 業種別に見ると、製造業では自動車、一般機械、鉄鋼、非製造業では小売、運輸、宿泊、飲食サービス、娯楽を中心に業況が悪化した。他方、在宅勤務用のPCや液晶パネル需要を受けた情報通信や電子部品・デバイス工業のほか、ソフトウェア、金融、通信、福祉などの業種は業況が堅調であった。このように、コロナ禍による影響は業種ごとに異なる。

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後継者が明らかにすべき「マニフェスト」とは

親子承継だからこその“ 悩み”や“ 煩わしさ”というものがある。それらは周囲には見えにくく、同時にナイーブな問題である。そのため第三者にも相談できず、後継者は一人で抱えてしまいがちになる。本連載では、自身、二代目後継者である著者が、体験したり、見聞した後継者の悩みや失敗をエピソードとして紹介。そこから親子承継において、子が抱えやすい“ 悩み”の本質を解明しその対処法を提示していく。

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その他×強い組織づくり
アフターコロナを見据えた「人材確保力」強化のあり方

新型コロナウイルスの影響による景気の悪化は深刻さを増している。内閣府・財務 省の調査では、今年1~3月期から4~6月期にかけて、企業の景況感を示す指数が急激に悪化し、特に中堅・中小企業の景況感はリーマンショック後の2009年1~3月期を下回る深刻な水準となった。

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その他×後継者による事業革新
36年続く、佐世保市で唯一のカプセルホテル

当社は長崎県佐世保市でカプセルホテルを経営しています。1983 年、父が勤務していた造船・土木業会社が、新規事業として立ち上げた健康事業が始まりです。総務担当をしていた父は、融資などを任され事業計画も書いていた関係で、初代社長と一緒に当社を創業しました。社長が病気で亡くなった後はその娘さんが引き継ぎましたが、2010 年に代表権を譲ってもらいました。

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