3分で読める「現場を変えた社長の一工夫」

ビジネスサミットOnline » 現場を変えた社長のひと工夫

「企業事例」や「経営者インタビュー」など、日々の経営にお役立ていただけるヒントをお届けします。 また税務や労務など、経営実務に関する記事も掲載いたします。(一部会員限定の記事もございますので、ログインの上ご覧ください)

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囚われの自分を解放し変化を恐れない組織へ

クラウド会計・人事労務ソフトなどのサービスを中小企業に向けて提供するfreee。同社は、創業以来、組織が持つ文化を大切にし、常に本質を追求する文化を築き上げてきた。だが、遊び心を持ちながら課題を積極的に解決できる文化はあったものの、自分自身の至らない部分に目を向けて変えていく〝厳しさ〞が不足していたという。既存の組織文化を活かしつつ、新たな要素をプラスしていく試みは、どのように行われたのか。プロジェクトの指揮を執った西村尚久氏に、その過程と組織文化のあり方についてうかがった。

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廃業から一転、100億円の価値ある会社へ成長

加熱した金属をたたいて鍛えることで形をつくる鍛造技術。経験と天才的な勘によって、「鍛造では不可能」と言われたいくつもの成型を可能にしてきたのが、平鍛造の創業者であり、平美都江氏の父、昭七氏だ。ところが天才的な職人だった昭七氏は、認知症を発症。取引先に強気な態度を取り続け、事業承継したはずの平氏に相談なく廃業を宣言し、会社は窮地に立たされた。裁判によって会社の代表となった平氏は、裁判中、8カ月もの間操業停止状態で取引先もほぼゼロとなっていた会社をリスタート。経費削減や徹底的な合理化により業務効率を上げ、従業員が生き生きと働く会社へと成長させた。2018年、平氏は、永続的な承継を願い、大手上場企業に会社を売却。同社の経営から退いた平氏に、父への想いや平鍛造の承継についてうかがった。

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​世界一やりたいことができる会社を目指す

2006年、水道メンテナンス事業からスタートしたオアシスライフスタイルグループは、その後、台湾飲茶カフェ「春水堂(チュンスイタン)」でタピオカブームを巻き起こし、さらに独自開発した、スーツに見える作業着「WWS(ダブリューダブリューエス)」を大ヒットさせた。次々と異分野で成功する関谷有三氏の経営手腕は高く評価されており、いま最も注目されている起業家の一人である。そんな関谷氏だが、かつて実家の水道工事店に勤め、後継者として期待されながらまったく成果を出せない危機的な時期が3年間あったという。その危機をいかに抜け出したのか。倒産寸前だった会社をなぜ再建できたのか。そして、なぜ会社を継がず、起業家の道を選んだのか――。経営者人生の原点と事業への想いについてうかがった。

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環境改善によって売り上げ増加

神奈川県横浜市にある老舗印刷会社大川印刷。同社は、2004年から「ソーシャルプリンティングカンパニー®」として社会課題の解決につながる施策を打ち出し、18年にはジャパンSDGsアワード・SDGsパートナーシップ賞を受賞した。取り組みを進めるのは、六代目大川哲郎社長だ。同社は、石油系溶剤を含まないノンVOCインキの使用やFSC®森林認証紙の使用の促進、カーボンオフセット活動など、SDGsを軸にした施策を推進。その実績が新たな需要を呼び、業績アップへとつなげている。

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小規模だからこそできる迅速な決断と“幸せ”の追求

京都市右京区西さいいん院の住宅街に、開店前から整理券を求めて人が並ぶ小さな店がある。minitts(以後、ミニッツ)が運営する国産牛ステーキ丼専門店「佰食屋(ひゃくしょくや)」だ。一日100 食限定。「また食べたい」という忘れられない味と、限定食というプレミア感が相まって人気を博している。コロナ禍では4店舗のうち2店舗を閉店。迅速な対応により、残りの2店舗では翌月から黒字に転換した。最小のコストで最大の利益を出す仕組みをつくり、多くの人に求められる店として存続し続ける同社は今、大きな野望を胸に、次のフェーズへと動き出している。

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「生産者ファースト」で流通を革新する

2016年11月に創業した株式会社ビビッドガーデン。同社が運営する「食べチョク」は、生産者と消費者とが直接取引できる通販サイトだ。どんな生産者が、どんな思いを込めて育てている野菜なのか。これまで意識されることのなかった生産者と消費者とのつながりを同社はサービスを通して築き上げている。近年、脚光を浴びている同社だが、ここまでの道のりは決して順調ではなかった。代表取締役の秋元里奈氏は「生産者のこだわりが正当に評価される世界へ」を合言葉に、生産者ファーストの姿勢で現在も事業を展開し続けている。大手IT企業を退職してまで実現したかった思いとは何なのか。いかにして思いが実現するまでに至ったのか。創業までの経緯と今後の展望についてうかがった。

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進化した「しない経営」で100年の競争優位を築く

長引く新型コロナウイルス感染症拡大の影響を受け、アパレル各社が低迷する中、10期連続で最高益を達成した企業がある。プロ用作業服店のワークマンだ。創業40年の同社は日本全国の郊外ロードサイド立地を中心に47都道府県で913店舗(21年5月末現在)を展開し、元より卓越したオペレーションとローコスト経営で定評があった。2018年9月に1号店を出店した新業態店「ワークマンプラス(WORKMAN Plus)」では、一般客向けのスポーツウェアやアウトドア向けウェアに特化。「高機能低価格」をコンセプトに、これまでになかった市場を開拓し急成長を遂げた。新市場進出の背景には、確実に企業体質を高める思い切った経営改革があった。「100年の競争優位を築く経営」実現のポイントを、同社専務取締役・土屋哲雄氏にうかがった。

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​コロナ後も見据えマスクづくりに注力

コロナ禍で求められるニューノーマル。マスク着用はその代表的なものであるが、国内でコロナ感染が確認された直後、マスクが品切れとなったことがある。国産メーカーは慌てて対応を始めるなか、自社工場をフル稼働させてマスク製造にあたったアパレルメーカーがパレ・フタバ(広島県福山市)だ。この未曾有の危機に、若きアトツギはどのように立ち回ったのか。現在、副社長を務める藤井篤彦氏に、話をうかがった。

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下請け脱却を目指し自社ブランドを開発する

​オリジナル製品の開発は、多くの下請け製造業にとって成長戦略になりうるものだ。しかしハードルは高い。消費者への販路を持たず、知名度も低い、開発資金もなければ新事業に人員を割く余裕もない……。しかし、家具製造業であえてこの難しい挑戦をしているのが細田真之介氏。ポイントは、時代のニーズを捉えること。父親の反対を押し切って始めた新事業が、徐々に成果をあげつつある。

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老舗食堂を蘇らせた四代目のデジタル改革

「伊勢へ行きたい、伊勢路が見たい、せめて一生に一度でも」と謳われた三重県伊勢神宮。江戸時代に流行したお伊勢参りは我が国における観光旅行の原型とも言える。その門前町で食堂を営む「ゑびや」も、創業百年を超える老舗だ。同社はしかし、デジタルデータを駆使する徹底的な経営改革によって、現業の生産性を飛躍的に高めた企業として知られる。手がけたのは先代の娘婿として入社した四代目、代表取締役の小田島春樹氏だ。精度の高い来店客数予測や売上予測等に基づいた無駄のない店舗運営と、魅力的なメニュー開発、商品開発で経営内容は大きく改善し急成長。従業員の待遇改善にもつながった。「家業として考えれば、特に大きな問題があったわけではない。でも将来を見据えれば、手を打たないわけにはいかなかった」という小田島氏に、コロナ禍の影響と、次なる一手についてうかがった。

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役割の明確化で自由な組織を実現する

赤や青といった基本の色を混ぜ合わせ、色見本帳にある700色以上の塗料をつくる「調色」。この技術を活かし、お客様の要望に合わせて“欲しい色„をダイレクトに提供する塗料店が、タカラ塗料だ。同社では、若手のスタッフを中心に、20名ほどがイキイキと働き、コロナ禍にあっても増収増益を続けている。だが、3年ほど前までは、社員の顔色を窺う社長と、不満の多い社員ばかりの居心地の悪い会社だったという。そんな同社はいかにして変わり、変革の時代を生き抜いているのか。その変化の軌跡と秘訣を聞いた。

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今できる現場改革を徹底する

1630年、江戸時代に創業した一の湯は、箱根でも古い歴史を持つ老舗温泉旅館だ。先代社長である小川晴也氏は、洋風ホテルの失敗で赤字が膨らんだ一の湯を守るため、低価格路線の先陣を切り、チェーンストア理論にある人時生産性を経営に取り入れる等の改革を実施。業績は回復し、現在では、同地域に旅館とホテル合わせて10の施設を運営する一大グループとなっている。2015年、新卒で入社したサイゼリヤを辞めて一の湯に就職した息子の尊也氏は、常務を経て18年に社長に就任。先代が行ってきた経営を踏襲しつつ、従業員の誰もが質の高いサービスを行えるよう、すべての業務をマニュアル化した。コロナ禍にあっては、経費削減と徹底した衛生管理を行い、安価でありながら安心して贅沢な時間を過ごせる旅館として認知度を高め、今後、45年までにチェーンストア理論を最大限活かせる店舗数、200のグループ店舗の出店を目標に掲げている。

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時代の変化にも揺るがない〝軸〞のある組織をつくる

「変化に強い」とは、環境の変化に適応して自らを変えていける力である。だが、そのためには「変わらないもの」を〝軸〞として持っておかなければならない。そうでなければ、周囲の変化や膨大な情報に振り回される。こう主張するのは、丸菱電子二代目社長の南直樹氏だ。「変わらないもの」とは、古来より受け継がれた技術の伝承、そして故郷長岡の歴史である。これら普遍的な価値から導き出された同社の経営理念を、どのように社員の共通理解としていったのか。同社のこれまでの組織改革を振り返る。

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素早い対応が安心感を生み攻めの経営をバックアップ!

2011年の東日本大震災による原発事故の影響で、廃業の危機に直面した株式会社ナプロアース。その復活劇の裏には、池本篤社長の強力なトップダウン型のリーダーシップがあった。しかし、その後、池本社長は理念をベースとしたボトムアップ型組織づくりを進める。自身の意識改革と社員全員で危機意識を共有する体制づくりなど、困難に正面から向き合ってきた。数々の困難を乗り越えた池本氏のリーダーシップの変遷から、有事におけるトップの姿勢のあり方にフォーカスする。

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「デザイン」の常識を変えたデザイン会社

2020年6月、創業から9年で東証マザーズ上場を果たした株式会社グッドパッチ。デザイン会社として初の上場となり話題を集めた。現在は東京とベルリン、ミュンヘンにオフィスを構え、フリーランスを含め200名のデザイナーを抱える組織へと急成長を遂げている。同社のミッションは1「デザインの力を証明する」こと。このミッション設定の背景には、代表の土屋氏が米国デザイン会社での経験を機に感じた、日本のデザイン業界が抱える課題があった。日本でのデザイナーの仕事は、事業におけるプロセスの最終段階に限定され、下請け的な「見栄えをよくする」だけの存在という業界構造が一般的で、報酬も低くなりがちであった。この業界課題を革新するところからはじまった。とはいえ、デザインという属人的なサービスで規模拡大が難しいとされるビジネスで、なぜ成長を続けられるのか。コロナ禍でも躍進を続ける同社に、強さの秘訣をうかがった。 本記事は2021年1月21日の取材をもとに作成しています。

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ハガキ一枚でも生まれる顧客とのつながり

昨年の緊急事態宣言以降、それ以前の営業スタイルを見直さざるを得なくなった企業は少なくない。三密回避により顧客訪問やセミナー集客といった手が封じられれば、売り上げにも大きな影響が出かねない。そんななか、2020年6月から12月までの半期の売り上げが、前年対比2倍以上の伸びを示す企業がある。住宅の新築・リフォームを手がける、株式会社スイコー(仙台市)だ。地方のリフォーム会社がなぜそこまで健闘できたのか。凡事徹底で顧客ニーズを確実に拾い、受注に結びつけていく取り組みを、代表取締役社長、澤口司氏にうかがった。 ※本記事は2021年1月14日の取材をもとに作成したものです。

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苦境のなかから生み出したオンラインバスツアー

新型コロナウイルスにより多数の企業が打撃を受け、とりわけ観光業は苦しい経営を迫られた。しかし、アイデアをひねり出し苦境を乗り越えた企業もある。その一つが琴平バス株式会社だ。コロナ禍以前は地元の顧客から厚い信頼を受け、安定した経営基盤を築いていた同社だが、観光旅行が主力事業だったため、緊急事態宣言の発令により昨年4月には収益が99%まで減少してしまう。だが、ピンチを「新しいことを始めるチャンス」と考え、誰も思いつかなかったオンラインでのバスツアーを実施。他社に先駆けて行ったことが奏功し、メディアから大きな注目を集める。その結果、新たな需要を生み出し海外へも事業を拡大するまでになる。「やらない理由がない限りやってみる」との経営方針で事業を進める三代目社長の楠木泰二朗氏。新たな挑戦とその成果、今後の展望についてうかがった。 本記事は2020年12月18日の取材をもとに作成したものです。

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100年企業の強さは利他主義にある

過去に大震災や敗戦など、さまざまな社会経済の変化や幾多の困難を乗り越えて来た経験と教訓を持つ長寿企業。今回のコロナ禍でも、危機の時への強さが発揮されているケースが多いようだ。昨年、100年経営研究機構が実施したアンケート調査をもとに、同機構代表理事である後藤俊夫氏(日本経済大学大学院特任教授)に長寿企業の強さの秘訣を語っていただいた。

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地道な努力が生き残る強さをつくる

創業600余年という長い歴史を誇る鎌先温泉の老舗旅館、湯主一條。その泉質は傷や火傷にも効き「傷に鎌先」といわれる、奥羽の薬湯として、かつては多くの湯治客が訪れていた。だが、医療の発展とともに、1週間以上逗留し、温泉に浸かって傷や病気を癒す“湯治”文化そのものが廃れていった。周囲の旅館が建物を近代化、社員旅行などの団体客を誘致し、大きくしていく中、湯主一條は、その波に乗り遅れ、閑古鳥が鳴く古い湯治旅館として苦境にあえいでいた。2003年、二十代目となった一條一平氏は、改装に加え、徹底した掃除、接客や料理を磨き、建物の古さを武器に、コロナ禍でも客足の減らない旅館へと変革。平日は空き部屋ばかりという状態から、コロナ禍にあっても多くの宿泊予約がなされる旅館となるまでに、どのような改革を行ったのか。その改革と、コロナ禍の経営について伺った。 本記事は2020年11月19日の取材をもとに作成したものです。

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顧客優先から社員優先への方針転換で成功をつかむ

1952年、大阪市西区九条で創業した株式会社ビューティサロンモリワキ。従業員6人、わずか6坪の店からスタートし、今では美容院と貸衣装店合わせて8軒の店舗を構えるまでになった。その技術力の高さと充実した社員研修、ていねいなもてなしにより、顧客からの信頼は厚い。しかし、過去には社員が大量に退職し、顧客からのクレームが相次いだことで、企業としての存続が危ぶまれた時期もあった。そこからいかに脱却し、「日本でいちばん大切にしたい会社」大賞の審査委員会特別賞を受賞するまでになったのだろうか。

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